بررسی‌های فراتحلیلی درخصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل تأثیرگذار بر آن بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل مورد تأکید تحقیقات بوده اند که عبارتند از:
۱٫ ویژگی‌های فردی کارکنان
۲٫ ویژگی‌های شغلی
۳٫ ویژگی‌های سازمانی
۴٫ ویژگی‌های رهبری
تحقیقات اولیه در این حوزه که توسط “اورگان” و همکارانش صورت گرفته، عمدتاً بر نگرش‌های کارکنان، گرایش ها و حمایت‌گری رهبر متمرکز بوده است.
پژوهش‌های بعدی در حوزه رهبری که از سوی “پودساکوف” و همکارانش انجام یافته، قلمرو رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تعاملی و تحول‌گرا بسط داده‌اند.
اثرات ویژگی‌های شغلی و سازمانی عمدتاً در تئوری‌های مربوط به جایگزین‌های رهبری مطرح شده توسط صاحب نظران مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است.
پژوهش‌های اولیه که ویژگی‌های فردی را مورد توجه قرار می‌دهند، بر دو محور اصلی متمرکز هستند:نخست آن که این عامل کلی مؤثر بر روحیه را “اورگان” و “ریان” (۱۹۹۵ میلادی) به عنوان زیربنای رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراکات از عدالت و ادراکات از حمایت‌گری رهبری تلقی می‌کنند؛ و دوم این که تحقیقات محققان نشانگر ارتباط معنادار آنها با رفتار شهروندی سازمانی است که بیانگر اهمیت این متغیرها در تعیین نحوه رفتار شهروندی سازمانی می‌باشد.
درخصوص متغیرهای شغلی، تحقیقات عمدتاً حول مبحث تئوری جانشین‌های رهبری انجام شده که نتایج آن بیانگر ارتباط مستمر ویژگی‌های شغلی با رفتار شهروندی است.علاوه بر آن، هر سه نوع ویژگی‌شغلی در برگیرنده ادبیات تئوری جایگزین‌های رهبری (بازخور شغلی، تکراری بودن شغل و‌رضایت مندی درونی از شغل) به طور معناداری با مؤلفه‌های مختلف رفتار شهروندی سازمانی (نوع دوستی، نزاکت، وجدان‌کاری، جوانمردی و آداب اجتماعی) ارتباط داشته‌اند؛ به گونه‌ای که ارتباط مؤثری میان بازخور شغلی و رضایت مندی درونی از شغل با رفتار شهروندی سازمانی وجود دارد؛ در حالی که تکراری بودن شغل ارتباط منفی را با رفتار شهروندی سازمانی نشان می‌دهد.
روابط موجود بین ویژگی‌های سازمانی و رفتارهای شهروندی سازمانی تا اندازه‌ای دارای به هم‌ریختگی است؛ به گونه‌ای که رسمیت سازمانی، انعطاف‌ناپذیری سازمانی، حمایت ستادی و فاصله فضایی، ارتباط مستمری با رفتارهای شهروندی سازمانی نداشته‌اند.
به هر حال، مؤلفه “همبستگی گروهی” با تمام مؤلفه‌های رفتار شهروندی سازمانی دارای ارتباط مثبت بوده و حمایت سازمانی ادراک شده با نوع دوستی کارکنان ارتباط معناداری داشته است.علاوه بر آن، پاداش خارج از کنترل رهبران با مؤلفه‌های نوع دوستی، نزاکت و وجدان کاری ارتباط منفی داشته‌اند.
از دیگر عوامل‌تأثیرگذار بر رفتار شهروندی سازمانی، رفتارهای رهبری است که در قالب دو دسته رفتارها تقسیم شده است:
۱٫رفتارهای رهبری تحول‌آفرین (رفتارهای تحولی اساسی، تعیین چشم‌انداز، ایجاد مدل مناسب، ارتقای پذیرش اهداف گروهی، انتظارات عملکردی بالا و تحریک معنوی) و رفتارهای تعاملی (رفتارهای پاداش‌دهی و تنبیهی اقتضایی، رفتارهای پاداش‌دهی و تنبیهی غیراقتضایی).
۲٫رفتارهایی با تئوری رهبری مسیر- هدف (رفتارهای تشریح کننده نقش، مشخص کردن رویه ها یا رفتار رهبری حمایتی) و یا تئوری رهبری مبادله رهبر- عضو.
در مجموع، رفتارهای رهبری تحول آفرین با پنج مؤلفه رفتارهای شهروندی سازمانی ارتباط معنادار مثبتی دارد و از میان رفتارهای رهبری تعامل گرا، دو نوع این رفتارها دارای رابطه ای معنادار با عناصر پنج گانه رفتار شهروندی سازمانی هستند که عبارتند از:رفتار پاداش دهی اقتضایی که دارای ارتباط مثبت است، و رفتار تنبیهی غیر اقتضایی که دارای ارتباط منفی می باشد.
از میان ابعاد تئوری رهبری مسیر- هدف، رفتار رهبری حمایتی با همه مؤلفه های رفتار شهروندی سازمانی دارای ارتباط مثبت است و تشریح نقش رهبر تنها با مؤلفه های نوع دوستی، نزاکت، وجدان کاری و جوانمردی رابطه معنادار مثبت دارد.و سرانجام این که تئوری مبادله رهبر- عضو با تمامی مؤلفه های رفتار شهروندی سازمانی دارای ارتباط معنادار مثبت است.
در پژوهشی دیگر، ارتباط بین تئوری “مبادله رهبر- عضو” با رفتار شهروندی سازمانی مورد بررسی قرار گرفته که نتایج این مطالعه نشان می دهد بهبود کیفیت مبادله رهبر- عضو، احساس تعهد و رفتار شهروندی را ارتقا می بخشد.

برخی عوامل درون سازمانی مؤثر بر اخلاق کاری
اخلاق کاری یکی از موضوعات مهم مدیریت منابع انسانی است که تحت تأثیر عوامل متعدد درون سازمانی و برون سازمانی قرار می گیرد.قلمرو موضوعی این مقاله، شناسایی و بررسی عوامل درون سازمانی است که می تواند اخلاق کاری کارکنان را تحت تأثیر قرار دهد.
پس از مرور ادبیات موضوع و با توجه به ویژگی های سازمان مورد مطالعه، سه دسته از عوامل اصلی درون سازمانی مؤثر بر اخلاق کاری مورد توجه قرار گرفتند که عبارتند از:
– اهداف و راهبردها
– مدیریت
– فرآیندهای کاری

اهداف و راهبردها
در سلسله مراتب اهداف و برنامه ها، اهداف بلندمدت بالاتر از راهبردها قرار دارند و می توان هدف های بلند مدت را به صورت نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد در تأمین مأموریت خود به دست آورد، تعریف کرد؛ اما راهبردها ابزاری هستند که شرکت می تواند از طریق آنها به هدف های بلندمدت خود دست یابد.راهبردها برای اجرایی شدن تبدیل به برنامه های کوتاه مدتی می شوند که خود را به شکل اهداف یا برنامه های سالانه نشان می دهند.هدف های سالانه هدف های کوتاه مدتی هستند که سازمان برای رسیدن به هدف های بلندمدت باید به آن ها دست یابد.اهداف و راهبردهای سازمان می توانند به گونه ای تدوین شوند که به افزایش آگاهی های اخلاقی کارکنان منجر گردند، سیاست های فرهنگ سازی را بهبود دهند، رهبران و کارکنان را نسبت به سازمان متعهد سازند و به برقراری ارتباط مؤثر با عوامل ذی نفع کمک کنند.پس توجه به اصول اخلاقی در تدوین برنامه های راهبردی سازمان می تواند در اجرای آن ها نیز مؤثر واقع شود.
مدیریت
مدیریت فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق برنامه ریزی، سازمان دهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می گیرد.
مدیر می تواند از طریق ایجاد سیستم های پاداش، طراحی ساختار، تنظیم سیاست های مربوط به منابع انسانی سازمان و از همه مهم تر، از طریق نحوه تعامل و برخورد انسانی با افراد، بر جو اخلاقی حاکم بر سازمان اثر بگذارد.بنابراین به هر اندازه سبک های مدیریتی با فضای فرهنگی و ارزشی حاکم بر سازمان همخوانی بیشتری داشته باشد، بیشتر می تواند به تقویت باورها و ارزش های کاری و اخلاق حرفه ای منجر شود.
فرآیندها
تغییر به سوی هدف را با استفاده از سازوکار بازخور، فراگرد یا فرآیند گویند.هر فرآیند دارای هدف، ساختار و نتیجه است.ساختار فرآیند بر نحوه به هم پیوستن فرآیندها و عوامل متعدد برای دستیابی به یک نتیجه معین دلالت دارد.
در طراحی فرآیندهای سازمانی می توان با رعایت شفافیت و تعبیه کدهای اخلاقی استاندارد، تنظیم سازوکارهای کنترل از جمله خودکنترلی، سازوکارهای مسئولیت پذیری، جامعه پذیری و آموزش های ضمن خدمت، نسبت به انتقال ارزش های اخلاقی به کارکنان، به ویژه کارکنان تازه وارد، اطمینان حاصل کرد.
از مباحث نظری مربوط به موضوع مورد مطالعه، دو محور اصلی “اخلاق کاری” و “عوامل درون سازمانی مؤثر بر آن” استنتاج شده است.
عوامل درون سازمانی که شامل ابعاد اصلی «اهداف و راهبردها»، «مدیریت» و«فرآیندهای کاری» هستند، بر اخلاق کاری مؤثرند.
برای اخلاق کاری، ابعاد چهارگانه «تعهد کاری»، «تعهد حرفه ای»، « تعهد سازمانی» و « تعهد رابطه ای» در نظر گرفته شده است که با تقویت عوامل درون سازمانی یاد شده، اخلاق کاری و رفتار سازمانی کارکنان افزایش می یابد.
یکی دیگر از عوامل مؤثر بر اخلاق و رفتار سازمانی کارکنان دستگاه ها، مسئله فشار روانی ناشی از کار و محیط کار است.
فشار روانی و تأثیر آن بر کارکنان در محیط کاری در سال های اخیر مورد توجه قرار گرفته است.مدیریت فشار روانی عبارت است از کنترل فشار روانی به منظور فراهم ساختن محیطی آرام برای کارکنان به منظور انجام وظایف سازمانی.

فشار روانی چیست؟
فشار روانی معمولاً زمانی ایجاد می شود که فرد با چالش، تهدید و یا تحولی مواجه گردد یا به عبارت دیگر، بین توان فرد برای انجام کار و کار خواسته شده از وی توازن وجود نداشته باشد.بنابراین فشار روانی در حالات خاص زیر و با تعامل فرد و محیط کاری او افزایش می یابد:
– هنگامی که فرد در شرایط تهدید، چالش و یا آسیب قرار می گیرد.
– وقتی فرد درمی یابد کاری که انجام خواهد داد در آرامش و رفاه زندگی او مؤثر نیست.
– وقتی که فرد مطمئن نیست بتواند از چالش ایجاد شده با موفقیت بگذرد و یا از تهدید ایجاد شده اجتناب نماید.
افراد معمولاً در پذیرش مقدار، نوع و دوره یا مدت فشار روانی و راه های مقابله با آن متفاوت می باشند.کارکنان در اکثر موارد، ایجاد تغییر و فشار روانی را درمی یابند؛ اما مشکل اینجاست که هیچ کاری برای مقابله با آن نمی توانند انجام دهند.

انگیزش و فشار روانی
برای درک بهتر فشار روانی، شناخت چگونگی ایجاد انگیزش که یک فرآیند چرخشی است، ضرورت دارد.چرخه انگیزش معمولاً از بروز و ظهور یک نیاز آغاز می شود:فرد می خواهد کار را انجام دهد (انگیزه) و درنتیجه آن کار را انجام می دهد.کاری را که شخص انجام می دهد، او را به هدف مورد نظرش نزدیک کند.در آن زمان احساس رضایت می کند؛ اما در صورتی که در انجام کار خود موفق نباشد، احساس نارضایتی کرده و این احساس ممکن است باعث افزایش شدت نیاز و فشار شود.
در هر حال این چرخه پایان نمی پذیرد و فرد آماده می شود تا کار جدیدی را برای دستیابی به هدف جدیدی انجام دهد.این امر بدان معناست که رضایت مندی افراد دوام ابدی ندارد و این منبع عمده فشار روانی برای مدیران است.
برای مدیران این امکان وجود دارد که فشار روانی خود را با ایجاد انگیزش در کارکنان کاهش دهند.هرچند که ممکن است ایجاد انگیزش به طور مستقیم در کارکنان اتفاق نیفتد؛ اما می توان با فراهم نمودن محیط مناسب زمینه ایجاد انگیزش را در کارکنان فراهم نمود و این امر برای مدیران هم ساده تر و هم ثمربخش تر می باشد.
یک تفکر قدیمی در مورد انگیزش وجود دارد و آن این که “هرچه فشار بیشتری به کارکنان وارد آید، کار بیشتری انجام می دهند.” این تئوری انگیزشی اشتباه بوده و یا حداقل کافی نیست.
تا اندازه ای این موضوع واقعیت دارد که هر چه به کارکنان فشار بیشتری وارد شود، کار بیشتری انجام می دهند؛ اما از آن به بعد کارآیی فرد ثابت می ماند و در این حالت اگر مدیری بخواهد از این طریق کارآیی فرد را افزایش دهد، نتیجه معکوس می گیرد و حتی ممکن است کارآیی فرد با نقصان مواجه شود.
“یرکز” و “دادسون” در سال ۱۹۰۸ دو عامل را در ارتباط با چرخه انگیزش و فشار روانی معرفی نمودند:نخست این که هر چه کار ساده تر باشد، سطح تحمیل انگیزش بیشتر است، و دوم آن که هر چه مدت زمان انجام کار کوتاه تر باشد، باز هم سطح تحمل انگیزش بیشتر می باشد.
در نتیجه، انگیزش، خواه کم باشد و خواه زیاد، منجر به بروز رفتار فشارزا می شود.
نکته مهم این است که برای اکثر مردم فشار روانی باعث عدم کنترل و بیماری آنان نمی شود.فشار روانی در معنای بد خود وقتی به کار می رود که بین فرد، کاری که از او خواسته شده و روش انجام آن کار تطابقی وجود نداشته باشد.

وظایف سازمان در قبال فشار روانی
سازمان ها به تنهایی هیچ کاری در این زمینه نمی توانند انجام دهند.این مدیران هستند که می توانند قدمی در این خصوص بردارند.آنچه که مدیران و کارکنان در این باره انجام می دهند را می توان به سازمان نسبت داد.
اگر کارمند با مشکلی جدی مواجه بوده و به رغم این که مشکل ظاهراً از بین رفته، گرفتاری همچنان باقی باشد، برای حل آن باید از متخصص ذی ربط کمک گرفته شده و سعی نشود مدیر رأساً برای رفع مشکل اقدام کند؛ زیرا توجه زیاد به مسئله خود فشارزا می باشد.
بازخورد مکرر کارآیی فرد باعث بازگشت اعتماد به نفس و توان او می شود.برای از میان بردن یا کاهش فشار روانی می توانید وظایف کوتاه مدتی را که در توانایی فرد می باشد، به او محول کرده و به وی اطمینان دهید که می دانید خودش کار را انجام داده است.پس از آن و به تدریج، وظایف مشکل تری را به وی محول نمایید و در هر حال از بازخوردهای مثبت استفاده کنید، تا زمانی که فرد به قدرت واقعی خود دست یابد.اگر کارمند در انجام بخشی از وظایف محول شده شکست خورد، آن را بزرگ نکنید.او نیاز دارد اعتماد به نفس خود را بازیابد.پس اجازه دهید روی پای خود بایستد.
جمع‌بندی و پیشنهادها:
برای از میان بردن شرایط نامطلوب فعلی که در زمینه رفتار شهروندی سازمانی و اخلاق کاری در عمده سازمان‌های مورد مطالعه در کشور وجود دارد، می‌توان پیشنهادها و راهکارهایی را با توجه به شرایط بومی سازمان‌های دولتی ارائه نمود که مهم ترین آنها عبارتند از:
• نوع دوستی از جمله مؤلفه های مهم رفتار شهروندی سازمانی است که با وجود امتیاز مناسب تری که نسبت به سایر مؤلفه‌های رفتار شهروندی سازمانی دارد، فاصله آن با وضع مطلوب بسیار است.بر همین اساس پیشنهاد می شود کارکنان تشویق شوند ارتباط صمیمانه‌ای با همکاران خود برقرار نمایند و در مواقعی که نیاز به کمک دارند، آنها را در حل مشکلات مرتبط با کارشان یاری دهند.
• از نظر آداب اجتماعی باید کارکنان و مدیران را به شرکت فعالانه در جلسات سازمان برای ارائه پیشنهادهای سازنده ترغیب کرد و در برقراری ارتباط با افرادی بیرون از سازمان، تصویری مثبت از سازمان ارائه داد و موجبات خوشنامی و شهرت سازمان را فراهم کرد.
• وجدان کاری از دیگر مؤلفه‌های رفتار شهروندی سازمانی است که نسبت به مؤلفه‌های پیش گفته در وضعیت نامطلوب‌تری قرار دارد.در چنین فضایی باید افراد را به تبعیت از مقررات سازمانی ترغیب نمود؛ به گونه‌ای که بدون وجود نهادهای نظارتی کار خود را به نحو احسن انجام دهند و در این فرآیند از چالشی بودن کارها،‌جدیت در انجام فعالیت‌ها و انجام پیش از موعد وظایف استقبال نمایند.
• هماهنگی متقابل شخصی از جمله مؤلفه‌های رفتار شهروندی سازمانی است که منعکس کننده نامطلوب بودن این نوع رفتارها در محیط کاری سازمان مورد مطالعه است.برای بهبود این وضعیت پیشنهاد می‌ شود کارکنان یکدیگر را سرزنش نکرده و ‌پشت سر همدیگر غیبت نکنند، اگر دارای موقعیت و قدرتی در سازمان هستند، از موقعیت خود سوء استفاده ننمایند و با استفاده از راه های غیرقانونی و نامشروع به روابط متقابل شخصی لطمه وارد نسازند.
• کارکنان و مدیران باید دارای روحیه جوانمردی در سازمان باشند.نتایج مطالعه حاضر بیانگر نامطلوب بودن وضعیت این عنصر رفتار شهروندی سازمانی است.به همین منظور باید ضمن تقویت مثبت‌گرایی در افراد، سعی شود مشکلات بیش از حد بزرگ جلوه داده نشود و به جای گله و شکایت از وضع سازمان، راهکارهای برون رفت از مشکلات موجود دنبال شود.
نتایج نشان می‌دهد که کارکنان و مدیران از منابع سازمان به خوبی محافظت نمی‌کنند.از این رو به جای پرداختن به امور شخصی در ساعات اداری و استفاده از وسایل سازمانی برای انجام امور شخصی، کارکنان برای مرخصی رفتن و سر کار نیامدن نباید به دنبال بهانه‌تراشی باشند.
* عمده مطالب نوشته حاضر برداشتی آزاد از مقالات زیر است که خوانندگان می‌توانند برای اطلاع دقیق از مآخذ و نقل قول‌ها به اصل مقالات رجوع کنند:
۱٫ عوامل درون‌سازمانی مؤثر بر اخلاق کاری کارکنان:قربانی‌زاده، وجه‌اله و کریمان، مریم؛ فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، سال اول، شماره ۴ (پاییز ۱۳۸۸):ص ۶۵-۴۷
۲٫ رفتار شهروندی سازمانی؛ از تئوری تا عمل:مقیمی، سیدمحمد؛ فصلنامه فرهنگی مدیریت، سال سوم، شماره یازدهم، زمستان ۱۳۸۴، صص ۴۸-۱۹
۳٫ تعهد سازمانی:عزیزی، محسن و استرون، حسین؛ سایت نور پرتال:WWW.NOORPORTAL.NET
۴٫ فشار روانی در محیط کار:‌رشیدی، محمد مهدی و…؛ ‌نشریه علمی- پژوهشی اطلاع‌رسانی مدیریت، سال نهم، شماره ۳۷- ۳۶،‌ شهریور ۱۳۷۸، صص ۵۵- ۴۶٫