عوامل تأثيرگذار بر رفتار شهروندي سازماني

بررسي‌هاي فراتحليلي درخصوص ارتباط بين رفتار شهروندي سازماني و عوامل تأثيرگذار بر آن بيانگر اين واقعيت است که چهار دسته از اين عوامل مورد تأکيد تحقيقات بوده اند که عبارتند از:
1. ويژگي‌هاي فردي کارکنان
2. ويژگي‌هاي شغلي
3. ويژگي‌هاي سازماني
4. ويژگي‌هاي رهبري
تحقيقات اوليه در اين حوزه که توسط “اورگان” و همکارانش صورت گرفته، عمدتاً بر نگرش‌هاي کارکنان، گرايش ها و حمايت‌گري رهبر متمرکز بوده است.
پژوهش‌هاي بعدي در حوزه رهبري که از سوي “پودساکوف” و همکارانش انجام يافته، قلمرو رفتارهاي رهبري را به انواع مختلف رفتارهاي رهبري تعاملي و تحول‌گرا بسط داده‌اند.
اثرات ويژگي‌هاي شغلي و سازماني عمدتاً در تئوري‌هاي مربوط به جايگزين‌هاي رهبري مطرح شده توسط صاحب نظران مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است.
پژوهش‌هاي اوليه که ويژگي‌هاي فردي را مورد توجه قرار مي‌دهند، بر دو محور اصلي متمرکز هستند:نخست آن که اين عامل کلي مؤثر بر روحيه را “اورگان” و “ريان” (1995 ميلادي) به عنوان زيربناي رضايت کارکنان، تعهد سازماني، ادراکات از عدالت و ادراکات از حمايت‌گري رهبري تلقي مي‌کنند؛ و دوم اين که تحقيقات محققان نشانگر ارتباط معنادار آنها با رفتار شهروندي سازماني است که بيانگر اهميت اين متغيرها در تعيين نحوه رفتار شهروندي سازماني مي‌باشد.
درخصوص متغيرهاي شغلي، تحقيقات عمدتاً حول مبحث تئوري جانشين‌هاي رهبري انجام شده که نتايج آن بيانگر ارتباط مستمر ويژگي‌هاي شغلي با رفتار شهروندي است.علاوه بر آن، هر سه نوع ويژگي‌شغلي در برگيرنده ادبيات تئوري جايگزين‌هاي رهبري (بازخور شغلي، تکراري بودن شغل و‌رضايت مندي دروني از شغل) به طور معناداري با مؤلفه‌هاي مختلف رفتار شهروندي سازماني (نوع دوستي، نزاکت، وجدان‌کاري، جوانمردي و آداب اجتماعي) ارتباط داشته‌اند؛ به گونه‌اي که ارتباط مؤثري ميان بازخور شغلي و رضايت مندي دروني از شغل با رفتار شهروندي سازماني وجود دارد؛ در حالي که تکراري بودن شغل ارتباط منفي را با رفتار شهروندي سازماني نشان مي‌دهد.
روابط موجود بين ويژگي‌هاي سازماني و رفتارهاي شهروندي سازماني تا اندازه‌اي داراي به هم‌ريختگي است؛ به گونه‌اي که رسميت سازماني، انعطاف‌ناپذيري سازماني، حمايت ستادي و فاصله فضايي، ارتباط مستمري با رفتارهاي شهروندي سازماني نداشته‌اند.
به هر حال، مؤلفه “همبستگي گروهي” با تمام مؤلفه‌هاي رفتار شهروندي سازماني داراي ارتباط مثبت بوده و حمايت سازماني ادراک شده با نوع دوستي کارکنان ارتباط معناداري داشته است.علاوه بر آن، پاداش خارج از کنترل رهبران با مؤلفه‌هاي نوع دوستي، نزاکت و وجدان کاري ارتباط منفي داشته‌اند.
از ديگر عوامل‌تأثيرگذار بر رفتار شهروندي سازماني، رفتارهاي رهبري است که در قالب دو دسته رفتارها تقسيم شده است:
1.رفتارهاي رهبري تحول‌آفرين (رفتارهاي تحولي اساسي، تعيين چشم‌انداز، ايجاد مدل مناسب، ارتقاي پذيرش اهداف گروهي، انتظارات عملکردي بالا و تحريک معنوي) و رفتارهاي تعاملي (رفتارهاي پاداش‌دهي و تنبيهي اقتضايي، رفتارهاي پاداش‌دهي و تنبيهي غيراقتضايي).
2.رفتارهايي با تئوري رهبري مسير- هدف (رفتارهاي تشريح کننده نقش، مشخص کردن رويه ها يا رفتار رهبري حمايتي) و يا تئوري رهبري مبادله رهبر- عضو.
در مجموع، رفتارهای رهبری تحول آفرین با پنج مؤلفه رفتارهای شهروندی سازمانی ارتباط معنادار مثبتی دارد و از میان رفتارهای رهبری تعامل گرا، دو نوع این رفتارها دارای رابطه اي معنادار با عناصر پنج گانه رفتار شهروندی سازمانی هستند که عبارتند از:رفتار پاداش دهی اقتضایی که دارای ارتباط مثبت است، و رفتار تنبیهی غیر اقتضایی که دارای ارتباط منفی می باشد.
از میان ابعاد تئوری رهبری مسیر- هدف، رفتار رهبری حمایتی با همه مؤلفه های رفتار شهروندی سازماني دارای ارتباط مثبت است و تشریح نقش رهبر تنها با مؤلفه های نوع دوستی، نزاکت، وجدان کاری و جوانمردی رابطه معنادار مثبت دارد.و سرانجام اين که تئوری مبادله رهبر- عضو با تمامی مؤلفه های رفتار شهروندی سازمانی دارای ارتباط معنادار مثبت است.
در پژوهشی دیگر، ارتباط بین تئوری “مبادله رهبر- عضو” با رفتار شهروندی سازمانی مورد بررسي قرار گرفته که نتایج این مطالعه نشان می دهد بهبود کیفیت مبادله رهبر- عضو، احساس تعهد و رفتار شهروندی را ارتقا می بخشد.

برخی عوامل درون سازمانی مؤثر بر اخلاق کاری
اخلاق کاری یکی از موضوعات مهم مدیریت منابع انسانی است که تحت تأثیر عوامل متعدد درون سازمانی و برون سازمانی قرار می گیرد.قلمرو موضوعی این مقاله، شناسایی و بررسی عوامل درون سازمانی است که می تواند اخلاق کاری کارکنان را تحت تأثیر قرار دهد.
پس از مرور ادبیات موضوع و با توجه به ویژگی های سازمان مورد مطالعه، سه دسته از عوامل اصلی درون سازمانی مؤثر بر اخلاق کاری مورد توجه قرار گرفتند که عبارتند از:
– اهداف و راهبردها
– مدیریت
– فرآیندهای کاری

اهداف و راهبردها
در سلسله مراتب اهداف و برنامه ها، اهداف بلندمدت بالاتر از راهبردها قرار دارند و می توان هدف های بلند مدت را به صورت نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد در تأمین مأموریت خود به دست آورد، تعریف کرد؛ اما راهبردها ابزاری هستند که شرکت می تواند از طريق آنها به هدف های بلندمدت خود دست یابد.راهبردها برای اجرایی شدن تبديل به برنامه های کوتاه مدتي مي شوند که خود را به شکل اهداف یا برنامه های سالانه نشان می دهند.هدف های سالانه هدف های کوتاه مدتی هستند که سازمان برای رسیدن به هدف های بلندمدت باید به آن ها دست یابد.اهداف و راهبردهای سازمان می توانند به گونه اي تدوین شوند که به افزایش آگاهی های اخلاقی کارکنان منجر گردند، سیاست های فرهنگ سازی را بهبود دهند، رهبران و کارکنان را نسبت به سازمان متعهد سازند و به برقراری ارتباط مؤثر با عوامل ذی نفع کمک کنند.پس توجه به اصول اخلاقی در تدوین برنامه های راهبردی سازمان می تواند در اجرای آن ها نیز مؤثر واقع شود.
مدیریت
مدیریت فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق برنامه ریزی، سازمان دهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می گیرد.
مدیر می تواند از طریق ایجاد سیستم های پاداش، طراحی ساختار، تنظیم سیاست های مربوط به منابع انسانی سازمان و از همه مهم تر، از طریق نحوه تعامل و برخورد انسانی با افراد، بر جو اخلاقی حاکم بر سازمان اثر بگذارد.بنابراين به هر اندازه سبک های مدیریتی با فضای فرهنگی و ارزشی حاکم بر سازمان همخوانی بیشتری داشته باشد، بیشتر می تواند به تقویت باورها و ارزش های کاری و اخلاق حرفه ای منجر شود.
فرآیندها
تغییر به سوی هدف را با استفاده از سازوکار بازخور، فراگرد یا فرآیند گویند.هر فرآیند دارای هدف، ساختار و نتیجه است.ساختار فرآیند بر نحوه به هم پیوستن فرآیندها و عوامل متعدد برای دستیابی به یک نتیجه معین دلالت دارد.
در طراحی فرآیندهای سازمانی می توان با رعایت شفافیت و تعبیه کدهای اخلاقی استاندارد، تنظیم سازوکارهای کنترل از جمله خودکنترلی، سازوکارهای مسئولیت پذیری، جامعه پذیری و آموزش های ضمن خدمت، نسبت به انتقال ارزش های اخلاقی به کارکنان، به ویژه کارکنان تازه وارد، اطمینان حاصل کرد.
از مباحث نظری مربوط به موضوع مورد مطالعه، دو محور اصلی “اخلاق کاری” و “عوامل درون سازمانی مؤثر بر آن” استنتاج شده است.
عوامل درون سازمانی که شامل ابعاد اصلی «اهداف و راهبردها»، «مدیریت» و«فرآیندهای کاری» هستند، بر اخلاق کاری مؤثرند.
برای اخلاق کاری، ابعاد چهارگانه «تعهد کاری»، «تعهد حرفه ای»، « تعهد سازمانی» و « تعهد رابطه ای» در نظر گرفته شده است که با تقویت عوامل درون سازمانی یاد شده، اخلاق کاری و رفتار سازمانی کارکنان افزایش می یابد.
یکی دیگر از عوامل مؤثر بر اخلاق و رفتار سازمانی کارکنان دستگاه ها، مسئله فشار روانی ناشي از کار و محیط کار است.
فشار روانی و تأثیر آن بر کارکنان در محیط کاری در سال های اخیر مورد توجه قرار گرفته است.مدیریت فشار روانی عبارت است از کنترل فشار روانی به منظور فراهم ساختن محیطي آرام برای کارکنان به منظور انجام وظایف سازمانی.

فشار روانی چیست؟
فشار روانی معمولاً زمانی ایجاد می شود که فرد با چالش، تهدید و یا تحولی مواجه گردد يا به عبارت دیگر، بین توان فرد برای انجام کار و کار خواسته شده از وی توازن وجود نداشته باشد.بنابراین فشار روانی در حالات خاص زير و با تعامل فرد و محیط کاری او افزایش می یابد:
– هنگامی که فرد در شرایط تهدید، چالش و یا آسیب قرار می گیرد.
– وقتی فرد درمی یابد کاری که انجام خواهد داد در آرامش و رفاه زندگی او مؤثر نيست.
– وقتی که فرد مطمئن نیست بتواند از چالش ایجاد شده با موفقیت بگذرد و یا از تهدید ایجاد شده اجتناب نماید.
افراد معمولاً در پذیرش مقدار، نوع و دوره یا مدت فشار روانی و راه های مقابله با آن متفاوت می باشند.کارکنان در اکثر موارد، ایجاد تغییر و فشار روانی را درمی یابند؛ اما مشکل اینجاست که هیچ کاری برای مقابله با آن نمی توانند انجام دهند.

انگیزش و فشار روانی
برای درک بهتر فشار روانی، شناخت چگونگی ایجاد انگیزش که یک فرآیند چرخشی است، ضرورت دارد.چرخه انگیزش معمولاً از بروز و ظهور یک نیاز آغاز می شود:فرد می خواهد کار را انجام دهد (انگیزه) و درنتیجه آن کار را انجام می دهد.کاری را که شخص انجام می دهد، او را به هدف مورد نظرش نزدیک کند.در آن زمان احساس رضایت می کند؛ اما در صورتی که در انجام کار خود موفق نباشد، احساس نارضایتی کرده و اين احساس ممکن است باعث افزایش شدت نیاز و فشار شود.
در هر حال این چرخه پایان نمی پذیرد و فرد آماده می شود تا کار جدیدی را برای دستیابی به هدف جدیدی انجام دهد.این امر بدان معناست که رضایت مندی افراد دوام ابدی ندارد و این منبع عمده فشار روانی برای مدیران است.
برای مدیران اين امکان وجود دارد که فشار روانی خود را با ایجاد انگیزش در کارکنان کاهش دهند.هرچند که ممکن است ایجاد انگیزش به طور مستقیم در کارکنان اتفاق نیفتد؛ اما می توان با فراهم نمودن محیط مناسب زمینه ایجاد انگیزش را در کارکنان فراهم نمود و این امر برای مدیران هم ساده تر و هم ثمربخش تر می باشد.
يک تفکر قدیمی در مورد انگیزش وجود دارد و آن اين که “هرچه فشار بیشتری به کارکنان وارد آید، کار بیشتری انجام می دهند.” این تئوری انگیزشی اشتباه بوده و یا حداقل کافی نيست.
تا اندازه اي این موضوع واقعیت دارد که هر چه به کارکنان فشار بیشتری وارد شود، کار بیشتری انجام می دهند؛ اما از آن به بعد کارآيی فرد ثابت می ماند و در این حالت اگر مدیری بخواهد از این طریق کارآيی فرد را افزایش دهد، نتیجه معکوس می گیرد و حتی ممکن است کارآیی فرد با نقصان مواجه شود.
“یرکز” و “دادسون” در سال 1908 دو عامل را در ارتباط با چرخه انگیزش و فشار روانی معرفی نمودند:نخست این که هر چه کار ساده تر باشد، سطح تحمیل انگیزش بیشتر است، و دوم آن که هر چه مدت زمان انجام کار کوتاه تر باشد، باز هم سطح تحمل انگیزش بیشتر می باشد.
در نتیجه، انگیزش، خواه کم باشد و خواه زیاد، منجر به بروز رفتار فشارزا می شود.
نکته مهم این است که برای اکثر مردم فشار روانی باعث عدم کنترل و بیماری آنان نمی شود.فشار روانی در معنای بد خود وقتی به کار می رود که بین فرد، کاری که از او خواسته شده و روش انجام آن کار تطابقی وجود نداشته باشد.

وظایف سازمان در قبال فشار روانی
سازمان ها به تنهایی هیچ کاری در این زمینه نمی توانند انجام دهند.این مدیران هستند که می توانند قدمی در این خصوص بردارند.آنچه که مدیران و کارکنان در این باره انجام می دهند را می توان به سازمان نسبت داد.
اگر کارمند با مشکلي جدی مواجه بوده و به رغم این که مشکل ظاهراً از بین رفته، گرفتاری همچنان باقی باشد، براي حل آن بايد از متخصص ذی ربط کمک گرفته شده و سعی نشود مدیر رأساً براي رفع مشکل اقدام کند؛ زیرا توجه زیاد به مسئله خود فشارزا می باشد.
بازخورد مکرر کارآیی فرد باعث بازگشت اعتماد به نفس و توان او می شود.براي از ميان بردن يا کاهش فشار رواني مي توانيد وظایف کوتاه مدتی را که در توانایی فرد می باشد، به او محول کرده و به وي اطمینان دهيد که می دانید خودش کار را انجام داده است.پس از آن و به تدریج، وظایف مشکل تري را به وي محول نمایید و در هر حال از بازخوردهای مثبت استفاده کنید، تا زمانی که فرد به قدرت واقعی خود دست یابد.اگر کارمند در انجام بخشی از وظایف محول شده شکست خورد، آن را بزرگ نکنید.او نیاز دارد اعتماد به نفس خود را بازيابد.پس اجازه دهید روی پای خود بایستد.
جمع‌بندي و پيشنهادها:
براي از ميان بردن شرايط نامطلوب فعلي که در زمينه رفتار شهروندي سازماني و اخلاق کاري در عمده سازمان‌هاي مورد مطالعه در کشور وجود دارد، مي‌توان پيشنهادها و راهکارهايي را با توجه به شرايط بومي سازمان‌هاي دولتي ارائه نمود که مهم ترين آنها عبارتند از:
• نوع دوستي از جمله مؤلفه هاي مهم رفتار شهروندي سازماني است که با وجود امتياز مناسب تري که نسبت به ساير مؤلفه‌هاي رفتار شهروندي سازماني دارد، فاصله آن با وضع مطلوب بسيار است.بر همين اساس پيشنهاد مي شود کارکنان تشويق شوند ارتباط صميمانه‌اي با همکاران خود برقرار نمايند و در مواقعي که نياز به کمک دارند، آنها را در حل مشکلات مرتبط با کارشان ياري دهند.
• از نظر آداب اجتماعي بايد کارکنان و مديران را به شرکت فعالانه در جلسات سازمان براي ارائه پيشنهادهاي سازنده ترغيب کرد و در برقراري ارتباط با افرادي بيرون از سازمان، تصويري مثبت از سازمان ارائه داد و موجبات خوشنامي و شهرت سازمان را فراهم کرد.
• وجدان کاري از ديگر مؤلفه‌هاي رفتار شهروندي سازماني است که نسبت به مؤلفه‌هاي پيش گفته در وضعيت نامطلوب‌تري قرار دارد.در چنين فضايي بايد افراد را به تبعيت از مقررات سازماني ترغيب نمود؛ به گونه‌اي که بدون وجود نهادهاي نظارتي کار خود را به نحو احسن انجام دهند و در اين فرآيند از چالشي بودن کارها،‌جديت در انجام فعاليت‌ها و انجام پيش از موعد وظايف استقبال نمايند.
• هماهنگي متقابل شخصي از جمله مؤلفه‌هاي رفتار شهروندي سازماني است که منعکس کننده نامطلوب بودن اين نوع رفتارها در محيط کاري سازمان مورد مطالعه است.براي بهبود اين وضعيت پيشنهاد مي‌ شود کارکنان يکديگر را سرزنش نکرده و ‌پشت سر همديگر غيبت نکنند، اگر داراي موقعيت و قدرتي در سازمان هستند، از موقعيت خود سوء استفاده ننمايند و با استفاده از راه هاي غيرقانوني و نامشروع به روابط متقابل شخصي لطمه وارد نسازند.
• کارکنان و مديران بايد داراي روحيه جوانمردي در سازمان باشند.نتايج مطالعه حاضر بيانگر نامطلوب بودن وضعيت اين عنصر رفتار شهروندي سازماني است.به همين منظور بايد ضمن تقويت مثبت‌گرايي در افراد، سعي شود مشکلات بيش از حد بزرگ جلوه داده نشود و به جاي گله و شکايت از وضع سازمان، راهکارهاي برون رفت از مشکلات موجود دنبال شود.
نتايج نشان مي‌دهد که کارکنان و مديران از منابع سازمان به خوبي محافظت نمي‌کنند.از اين رو به جاي پرداختن به امور شخصي در ساعات اداري و استفاده از وسايل سازماني براي انجام امور شخصي، کارکنان براي مرخصي رفتن و سر کار نيامدن نبايد به دنبال بهانه‌تراشي باشند.
* عمده مطالب نوشته حاضر برداشتي آزاد از مقالات زير است که خوانندگان مي‌توانند براي اطلاع دقيق از مآخذ و نقل قول‌ها به اصل مقالات رجوع کنند:
1. عوامل درون‌سازماني مؤثر بر اخلاق کاري کارکنان:قرباني‌زاده، وجه‌اله و کريمان، مريم؛ فصلنامه پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني دانشگاه جامع امام حسين (ع)، سال اول، شماره 4 (پاييز 1388):ص 65-47
2. رفتار شهروندي سازماني؛ از تئوري تا عمل:مقيمي، سيدمحمد؛ فصلنامه فرهنگي مديريت، سال سوم، شماره يازدهم، زمستان 1384، صص 48-19
3. تعهد سازماني:عزيزي، محسن و استرون، حسين؛ سايت نور پرتال:WWW.NOORPORTAL.NET
4. فشار رواني در محيط کار:‌رشيدي، محمد مهدي و…؛ ‌نشريه علمي- پژوهشي اطلاع‌رساني مديريت، سال نهم، شماره 37- 36،‌ شهريور 1378، صص 55- 46.

نظرات بسته است.